پیوست ۱ - شرح گام‌های فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی دانشگاه

گام اول: تبیین ماموریت (فلسفه وجودی) دانشگاه

سازمان­‌های غیرانتفاعی یا عمومی، سازمان­‌هایی ماموریت­‌گرا هستند. به عبارت دیگر، فلسفه وجودی این سازمان­‌ها را انجام یک وظیفه یا ماموریت خاص تشکیل می­‌دهد؛ که معمولاً با تغییرات اندکی در طول زمان همراه است. ماموریت یا فلسفه وجودی، علت پیدایش یا ادامه حیات سازمان را بیان می­‌کند و به همین دلیل اصلی­‌ترین رکن برنامه­‌ریزی راهبردی، برای اینگونه سازمان­‌ها به شمار می­‌رود. در اینجا از واژه “تبیین” استفاده شده است؛ زیرا فلسفه وجودی یک سازمان در ابتدای تاسیس تعیین می­‌شود و در طول زمان و به تدریج شکل می­‌گیرد. همانطور که اشاره شد، فلسفه وجودی (ماموریت) به سادگی و به سرعت تغییر نمی­‌کند. بنابراین، هدف این مرحله از فرآیند، تبیین آن چیزی است که از قبل در ذهن افراد سازمان وجود داشته و در اسناد آن منعکس شده است.

برای تبیین ماموریت، علاوه بر مصاحبه با افراد کلیدی دانشگاه و هم­‌اندیشی در جلسات متعدد شورای برنامه­‌ریزی راهبردی، اسناد بالادستی نیز به دقت مورد مطالعه قرار گرفته­‌اند. بخشی از این اسناد عبارتند از:

  • نقشه جامع علمی کشور
  • سیاست­‌های علم و فناوری ابلاغیه مقام معظم رهبری
  • سیاست­‌های کلی نظام برای رشد و توسعه علمی
  • سند دانشگاه اسلامی
  • سند چشم‌انداز جمهوری اسلامی ایران

تحلیل خواست­‌ها، الزامات و نیازهای ذی­‌نفعان، از دیگر اقداماتی است که در رابطه با تبیین فلسفه وجودی دانشگاه و ماموریت آن انجام شده است. در این رابطه ابتدا ذی­‌نفعان کلیدی دانشگاه شناسایی شده و سپس نظرات این ذی­‌نفعان از طریق انجام مصاحبه و برگزاری جلسات هم‌اندیشی مورد بررسی قرار گرفته است. مهمترین ذی­‌نفعانی که بر اساس دو معیار “قدرت اعمال نفوذ” و “تمایل به اعمال نفوذ” انتخاب شدند، عبارتند از:

  • وزارت علوم، دولت و دیگر دستگاه­‌های حاکمیتی مرتبط با آموزش عالی
  • دستگاه­های اجرایی و صنعت (بنگاه­های اقتصادی و نهادهای سیاستگذار در امور اقتصادی و صنعتی)
  • دانشجویان و فارغ التحصیلان
  • جامعه علمی کشور
  • جامعه عمومی (مردم)

گام دوم: ترسیم چشم‌انداز (تصویر مطلوب آینده)

ماموریت در یک سازمان نقش راهنما را ایفا و حدود فعالیت­‌های آن را مشخص می­‌کند. در چهارچوب یک ماموریت مشخص، ممکن است سازمان چشم­‌اندازهای مختلف و مسیرهای متفاوتی را دنبال کند. انتخاب چشم­‌انداز (نقطه مطلوب آینده) می­‌باید بر اساس ویژگی­‌های خاص سازمان (شامل قوت­‌ها و ضعف­‌ها و شایستگی­‌های محوری) و نیز شرایط حاکم بر محیط سازمان (شامل فرصت­‌ها و تهدیدهای محیطی) صورت ­گیرد. به همین دلیل، اگر به درستی ترسیم شود، منحصر به فرد خواهد بود.

تصویر مطلوب آینده در واقع ابعاد سازمانی ایده آل را ترسیم می­‌کند که علاقه­‌مندیم آن را ایجاد کرده و یا به سوی آن حرکت کنیم. وجود یک چشم­‌انداز در سازمان باعث هماهنگی فعالیت­‌های مختلف در بخش­‌های گوناگون سازمان می­‌شود. همچنین باعث انسجام فعالیت­‌های سازمان در طول زمان و در مقاطع زمانی مختلف خواهد شد. تحقق این دو مهم تنها در شرایطی حاصل می­‌شود که افراد و گروه های کلیدی در سازمان در مورد چشم­‌انداز ترسیم شده اجماع و اتفاق نظر داشته باشند.

چشم­‌انداز باید دارای افقی مشخص باشد. به عبارت دیگر، باید معلوم باشد که دستیابی به آینده مطلوب برای چه زمانی برنامه­‌ریزی شده است. بدیهی است که تحقق یک هدف در افق زمانی کوتاه­‌مدت در مقابل تحقق آن در یک افق بلندمدت، اقدامات متفاوتی را طلب می­‌کند.

چشم­‌انداز یک هدف بزرگ، مهیج و به سختی دست‌یافتنی است. همانطور که قبلا اشاره شد، تحقق این هدف نیازمند تحولات اساسی در سازمان و تخصیص منابع کلیدی سازمان در حجم بالا است. به همین دلیل، معمولا تصمیمات در این حوزه با تامل زیاد و بر اساس تحلیل­‌های گسترده و عمیق صورت می­گیرد، زیرا به سختی برگشت­‌پذیر است.

تدوین چشم­‌انداز حاصل دو تحلیل درونی و بیرونی است. در تحلیل درونی، داشته­‌ها (منابع و توانمندی­‌ها) و ویژگی­‌های سازمان مورد توجه قرار می­‌گیرند؛ در حالی که در تحلیل بیرونی، متغیرهای محیطی که در سرنوشت حال و آینده سازمان موثرند، بررسی می­‌شوند. از ترکیب نتایج دو تحلیل مذکور، می­توان آینده­‌ای مطلوب و در عین حال امکان­‌پذیر را تصویر کرد که سازمان را به تعالی هدایت کند.

برای ترسیم چشم­‌انداز دانشگاه، یک فهرست اولیه از فرصت­‌ها و تهدیدها و نیز نقاط و ضعف توسط دبیرخانه شورای برنامه­‌ریزی راهبردی تهیه شد. سپس شورای برنامه­‌ریزی راهبردی طی جلسات متعدد این فهرست را مورد بررسی قرار داد و اصلاح کرد. در قدم سوم، بر اساس یک نظرسنجی از تعدادی از اعضای هیئت علمی دانشگاه (که شناخت خوبی نسبت به دانشگاه و محیط آن داشتند)، فهرست مذکور اصلاح و نهایی شد. یک کارگروه (زیرمجموعه­‌ای از شورای برنامه­ریزی راهبردی) از تلاقی فرصت­‌ها و تهدیدها از یک طرف و نقاط قوت و ضعف از طرف دیگر به همراه تحلیل چالش­‌های کنونی دانشگاه، گزینه­‌های مختلف چشم­‌انداز را ترسیم و به اطلاع شورای برنامه­‌ریزی راهبردی رساند. در نهایت شورای مذکور چشم­‌انداز مطلوب دانشگاه را تعیین کرد.

گام سوم: ترجمه ماموریت و چشم‌انداز به اهداف قابل سنجش در قالب نقشه استراتژی

معمولاً جهت­‌گیری کلان سازمان (شامل ماموریت و چشم­‌انداز) با الفاظ و عباراتی کلی بیان می­‌شوند که ارتباط برقرار کردن افراد و گروه­‌ها در لایه­‌های زیرین سازمان با آن دشوار است. لذا لازم است که جهت­‌گیری ترسیم شده به اهداف قابل سنجش ترجمه شود. این اهداف که از آن­ها تحت عنوان “اهداف راهبردی” یاد می­‌شود، باید توسط معیارها و شاخص­‌هایی اندازه­‌گیری شوند. در واقع مشخص کردن شاخص­‌های اندازه­‌گیری برای اهداف، به فهم دقیق­‌تر آن­ها کمک کرده و برقراری ارتباط لایه­‌های عملیاتی با اهداف را تسهیل و تسریع می­‌کند. به عنوان مثال، اگر “سرآمدی در آموزش و تامین سرمایه انسانی جامعه” و “سرآمدی در علم و فناوری” را به عنوان دو محور از جهت­‌گیری­‌های کلان دانشگاه تصور کنیم، ممکن است فهم یکسانی از آن­ها در زیربخش­‌های مختلف دانشگاه وجود نداشته باشد؛ ولی اگر هدفی را همچون “ایجاد و تقویت پژوهش و آموزش در حوزه­‌های میان رشته­‌ای” معرفی کنیم که به سرآمدی در آموزش و پژوهش کمک می­‌کند، می­‌توانیم انتظار داشته باشیم که معاونت­‌های مختلف (به ویژه معاونت­‌های آموزشی و پژوهشی) برنامه­‌های عملیاتی خود را در این زمینه ارائه کنند. به علاوه، اندازه­‌گیری این هدف با شاخص­‌هایی همچون تعداد رشته­‌های ایجاد شده در حوزه­‌های میان و فرارشته­‌ای و یا تعداد پژوهش­‌ها و قراردادهای ارتباط با صنعت و حجم آن­ها در این حوزه، به فهم بهتر هدف مورد نظر کمک کرده و زمینه سنجش عملکرد سازمان را فراهم کند.

برای ترجمه جهت­گیری کلان دانشگاه به اهداف قابل سنجش از ابزار نقشه استراتژی استفاده شده است. نقشه استراتژی، یک نمودار لایه­‌ای متشکل از اهداف در لایه­‌های مختلف است. مجموعه اهداف و روابط علی میان آن­ها روش یا نحوه تحقق چشم­‌انداز را بیان می­کند.

نقشه استراتژی دانشگاه صنعتی شریف دارای چهار لایه به شرح زیر است:

الف) لایه پیامدها

لایه پیامدها، همانطور که از نام آن استنباط می­‌شود، شامل اهدافی است که در صورت تحقق آن­ها، چشم­‌انداز محقق خواهد شد. در واقع مجموعه این اهداف و شاخص­‌های ارزیابی آن­ها میزان تحقق چشم­‌انداز را می­‌سنجند. در لایه پیامدهای نقشه استراتژی دانشگاه سه دسته هدف در نظر گرفته شده است. دسته اول به سرآمدی دانشگاه در حوزه­‌های مختلف (شامل آموزش، پژوهش، تجاری سازی دستاوردهای پژوهشی و اثربخشی اجتماعی) مربوط می­‌شود. دسته دوم شامل اهدافی است که خوداتکایی نسبی دانشگاه را از نظر مالی مدنظر قرار می­‌دهند؛ و دسته سوم ارتقا و تعالی دانشگاه و دانشگاهیان را در حوزه اخلاق و فرهنگ نشانه گرفته­‌اند. اهداف دسته دوم و سوم اگرچه از نوع پیامدی هستند؛ ولی خود به عنوان پشتیبان اهداف دسته اول نیز عمل می­‌کنند. تعیین این سه دسته هدف بر اساس چشم­‌انداز ترسیم شده برای دانشگاه صورت گرفته است.

ب) لایه ذی­‌نفعان

در این لایه انتظارات، خواست­ها و الزامات ذی­‎‌نفعان به صورت اهداف راهبردی ظاهر می­‌شوند. بدیهی است که رضایت ذی­‌نفعان، پیامدهای مالی و غیر مالی برای دانشگاه را در پی خواهد داشت. ذی­‌نفعان کلیدی دانشگاه به چهار دسته به شرح زیر تقسیم و برای هر دسته اهداف راهبردی جداگانه­‌ای تعریف شده­‌اند:

  • دانشجویان و فارغ­‌التحصیلان
  • دستگاه­‌های اجرایی و صنعت
  • جامعه علمی
  • نهادهای سیاست‌گذار و جامعه عمومی

ج) لایه فرایندها

جلب رضایت ذی­‌نفعان مستلزم تحقق اهدافی در لایه فرایندها است. به عبارت دیگر اهداف لایه ذی­‌نفعان، خروجی فرایندهایی هستند که از آن­ها تحت عنوان زنجیره ارزش دانشگاه یاد می­‌شود. برای تدوین نسخه اولیه زنجیره ارزش دانشگاه از مدل APQC استفاده شده است (شکل ۶) و سپس با استفاده از روش طوفان فکری نسخه نهایی که حاوی فرایندهای خاص منظوره شده برای دانشگاه صنعتی شریف است، به دست آمده است.

د) لایه زیرساخت­ها

عملکرد فرایندها متاثر از زیرساخت­‌هایی است که برای اجرای آن­ها لازم و ضروری هستند. این زیرساخت­‌ها -همانطور که در شکل ۶ نمایش داده شده است- شامل منابع انسانی، زیرساخت­‌های فیزیکی و امکانات کالبدی، زیرساخت­‌های اطلاعاتی و … می­‌شود. در واقع این زیرساخت­‌ها توانمندسازهای یک فرایند هستند. به همین دلیل برای اینکه فرایندها بتوانند خروجی­‌های مناسبی تولید کرده، موجبات رضایت ذی­‌نفعان را فراهم کنند و نهایتا اهداف لایه پیامدها به خوبی محقق شوند، باید اهداف لایه زیرساخت­‌ها مورد توجه جدی قرار گیرند. اهداف زیرساختی با یک فاصله زمانی اثر خود را بر لایه فرایندها و از آن طریق بر لایه ذی­‌نفعان و پیامدها ظاهر می­‌کند. این موضوع باید در تعریف افق زمانی تحقق اهداف در لایه­‌های مختلف و نیز تعیین اقدامات مورد نیاز برای تحقق آن اهداف مدنظر قرار گیرد.

 

شکل ۶ – زنجیره ارزش دانشگاه‌ها بر اساس مدل APQC

هر یک از اهداف در لایه­‌های چهارگانه می­‌تواند شامل زیرهدف­‌هایی (اهداف فرعی) باشد.

گام چهارم: تهیه برنامه‌های عملیاتی (تعریف اقدامات مورد نیاز)

برنامه­‌های عملیاتی ممکن است برای مرتفع کردن چالش‌­های اساسی دانشگاه نیز تعریف و تدوین شوند. در واقع، علاوه بر اهداف راهبردی که تلاش برای تحقق آن­ها برای حرکت در مسیر آینده مطلوب ضروری است، چالش­‌های فعلی دانشگاه نیز که ممکن است نیاز به راهکارها و اقدامات فوری داشته باشند، می‌­باید به هنگام برنامه‌­ریزی مورد توجه قرار گیرند. بنابراین ما با دو نوع برنامه عملیاتی روبرو هستیم؛ برنامه­‌های عملیاتی مرتبط با اهداف راهبردی و برنامه­‌های عملیاتی مرتبط با چالش‌ها.

دانشگاه با چالش­‌های متعددی روبرو است. این چالش‌­ها از درجه اهمیت یکسانی برخوردار نیستند. لذا باید از میان آن­ها چالش‌­هایی که از اولویت بالاتری برخوردارند، انتخاب شوند. برای شناسایی و دسته­‌بندی چالش­ها از روش پیمایش استفاده شد. برای این منظور پرسشنامه­‌ای تهیه و در میان تعدادی از اعضای هیئت علمی دانشگاه توزیع شد. نظرات دریافت شده دسته بندی و مجددا برای نظرخواهی به همان گروه ارسال شد. اینکار تا سه مرحله تکرار و در نهایت، چالش­‌ها بر اساس دو معیار “اساسی بودن” و “فوریت” دسته­‌بندی و اولویت‌­گذاری شدند. اساسی بودن به معنی زیربنایی و ریشه‌­ای بودن یک چالش است؛ به گونه­ای که مرتفع شدن آن می­تواند در حل چالش­‌های دیگر موثر باشد.  فوریت -همانطور که از واژه آن استنباط می­شود- به معنی ضرورت پرداختن به چالش در زودترین زمان ممکن است. در مواقعی عدم توجه به یک چالش می­تواند صدمات جبران ناپذیری برای سازمان داشته باشد و یا پرداختن به آن بعد از یک مهلت زمانی، اثر خود را از دست بدهد.

بدیهی است چالش‌­هایی در اولویت قرار می­گیرند که نسبت به سایر چالش­‌ها از فوریت بالاتری برخوردار بوده و اساسی­‌تر باشند. به عبارت دیگر، در ناحیه بالا سمت راست ماتریس (شبیه به آنچه در شکل ۷ نمایش داده شد) قرار گیرند. بر اساس نظرسنجی انجام­‌شده، مهم­ترین چالش‌­های فعلی دانشگاه عبارتند از:

  • حل مشکلات مالی و ایجاد یک درآمد پایدار برای دانشگاه؛
  • تعیین راهبرد دانشگاه در حوزه پژوهش؛
  • سامان‌دهی پردیس های آموزشی ( تهران و کیش)؛
  • سامان‌دهی پژوهشکده‌­ها، مراکز پژوهشی و شرکت­های دانش بنیان دانشگاه؛
  • توسعه روابط بین‌الملل (همکاری با مراکز علمی و پژوهشی معتبر جهان)؛
  • بازنگری در نظام های مدیریتی، ساختار و فرایندهای دانشگاه.

برای اینکه برنامه­‌های عملیاتی که توسط بخش­‌ها و واحدهای عملیاتی مختلف تهیه می­‌شوند از ساختار و قالب یکسانی تبعیت کنند، تصمیم گرفته شد تا از الگوی منشور پروژه استفاده شود. یک منشور پروژه شامل بخش­‌های زیر است:

  • شرح مختصری از پروژه، سابقه و دلایلی که سبب تعریف پروژه شده است و هدفی (یا اهدافی) که از انجام پروژه دنبال می­‌شود؛
  • محدوده پروژه و نتایج مورد انتظار از اجرای پروژه؛
  • ذی­‌نفعان و دریافت کنندگان نتایج (خروجی­‌های) پروژه؛
  • مسئولیت­‌ها در انجام پروژه (مدیر، ناظر، هماهنگ کننده، حامی و …)؛
  • برنامه زمان‌بندی و نحوه تامین منابع پروژه؛
  • ریسک­‌های پروژه و نحوه مدیریت آن­ها.

شکل ۷- ماتریس اثربخشی – امکانپذیری

برنامه‌­های عملیاتی مجموعه­‌ای از اقدامات هستند که برای تحقق هر یک از اهداف راهبردی لازمند. برای تهیه برنامه­‌های عملیاتی، ابتدا باید متولی یا متولیان هدف راهبردی تعیین شود. سپس از ایشان خواسته شود که وضعیت موجود و وضعیت مطلوب هدف مورد نظر را بر اساس شاخص­‌ها تعیین کنند و با توجه به شکاف میان وضع موجود و وضع مطلوب راهکارها یا اقدامات اجرایی برای تحقق هدف مورد نظر را پیشنهاد دهند. مجموعه این راهکارها/ اقدامات که دارای انسجام منطقی بوده و هدف خاصی را دنبال می­‌کند، برنامه عملیاتی نام دارد.

تعداد اهداف در نقشه استراتژی دانشگاه صنعتی شریف بالغ بر ۶۰ هدف می­‌شود که با توجه به محدودیت منابع و ظرفیت­‌های مدیریتی، پرداختن همزمان به همه آن­ها امکان­‌پذیر نیست. لذا لازم است تا از میان آن­ها، اهدافی که دارای اولویت بالاتری هستند، انتخاب و به اجرا گذاشته شوند. برای این منظور از ماتریس “اثربخشی-امکانپذیری” استفاده شد (شکل ۷). در این ماتریس دو بعدی، اهداف بر اساس دو معیار زیر جایابی می­‌شوند:

الف) اثربخشی به معنی میزان تاثیر هدف مورد نظر در تحقق چشم­‌انداز است. یک هدف هنگامی در اولویت قرار می­‌گیرد که تحقق آن در محقق ساختن چشم­‌انداز دانشگاه نقش قابل توجهی داشته باشد.

ب) امکانپذیری به معنی وجود امکانات و زیرساخت های مورد نیاز برای تحقق هدف مورد نظر است. ممکن است این امکانات در حال حاضر وجود نداشته باشند ولی در یک افق زمانی قابل قبولی تامین شوند. به همین دلیل، توان (بالقوه) دانشگاه در تامین آن­ها در آینده نیز مورد توجه قرار گرفته است. بدین ترتیب، ممکن است اهدافی در اولویت قرار نگیرند؛ نه به این دلیل که اهمیت ندارند بلکه به این دلیل که تحقق آن ها با توجه به شرایط فعلی دانشگاه و امکانات بالقوه، در بازه زمانی افق چشم­‌انداز امکان‌پذیر نیست.

گام پنجم: تخصیص منابع به برنامه‌های عملیاتی و اجرای آن‌ها

اجرای برنامه­‌های عملیاتی نیازمند تخصیص منابع مورد نیاز است. معمولا سازمان­‌ها با محدودیت منابع روبرو هستند و به همین دلیل در گام پنجم، اولویت­‌بندی­ اهداف و به تبع آن برنامه­‌های عملیاتی متناظر هر هدف در دستور کار قرار گرفت. برنامه‌­های عملیاتی مرتبط با هر هدف نیز ممکن است از یک اولویت یکسانی برخوردار نباشند. لذا لازم است که اولویت برنامه­‌های عملیاتی نیز مشخص شود. برای این منظور می‌­توان مشابه با دسته‌­بندی اهداف، از ماتریس “اثربخشی-امکانپذیری” استفاده کرد. با تخصیص منابع (بودجه) به برنامه­‌های دارای اولویت اجرای آن­ها در عمل آغاز می­شود. تشریح روش اولویت‌­بندی برنامه­‌های عملیاتی از حوصله این گزارش خارج است.

گام ششم: پایش، ارزیابی و دریافت بازخورد

به دنبال اجرای برنامه‌­های عملیاتی، نتایج به دست آمده باید مورد پایش مستمر قرار گیرد. ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس شاخص­‌هایی صورت می­گیرد که در گام ۳ مشخص شده‌­اند. پایش مستمر باعث می­شود تا قبل از رسیدن به افق برنامه و از دست رفتن فرصت­‌ها، (در صورت لزوم) اصلاحات لازم در برنامه‌­های عملیاتی انجام شود.

گام هفتم: بازنگری در برنامه‌های عملیاتی، اهداف راهبردی یا چشم‌انداز دانشگاه

برنامه­‌های عملیاتی، اهداف راهبردی و چشم‌­انداز دانشگاه نیاز به پایش مستمر و در صورت لزوم بازنگری و اصلاح دارند. بازنگری در برنامه­‌ها به دنبال بازخوردهایی که از اجرای آن­ها دریافت می­شود، صورت می‌­گیرد. تحولات محیطی و یا تغییرات اساسی در درون سازمان نیز ممکن است عامل بازنگری در برنامه‌­ها، اهداف و چشم‌­انداز باشد. معمولا پایش و بازنگری توسط نهادی در سازمان که وظیفه هماهنگی، هدایت و نظارت بر اجرای برنامه راهبردی را بر عهده دارد، انجام می‌­شود. برای این منظور ممکن است لازم باشد کمیته‌­هایی متشکل از بخش­های مختلف سازمان، تشکیل شوند. این کمیته­‌ها با برگزاری جلسات بازنگری به انجام دو وظیفه پایش و بازنگری بطور همزمان می­‌پردازند. تا قبل از تشکیل کمیته­های بازنگری در دانشگاه صنعتی شریف، این وظایف بر عهده شورای برنامه‌ریزی راهبردی دانشگاه قرار دارد. کمیته­‌های بازنگری در آینده بازوی اجرایی و مشورتی شورای برنامه­ریزی راهبردی خواهند بود.